Organizational Change dan Business Transformation:
Apa Perbedaannya bagi Perusahaan?

Perubahan teknologi, perilaku pelanggan, persaingan, regulasi, dan kondisi ekonomi membuat perusahaan tidak mungkin terus menjalankan bisnis dengan cara yang sama. Hampir setiap organisasi kemudian berbicara tentang change, transformasi, digitalisasi, restrukturisasi, inovasi, atau pembaruan budaya.

Namun, ada satu pertanyaan penting yang sering tidak dijawab dengan jelas:

Apakah perusahaan sedang melakukan organizational change atau menjalankan business transformation?

Kedua istilah tersebut sering digunakan secara bergantian, padahal keduanya memiliki tingkat kedalaman, cakupan, tujuan, serta kebutuhan kepemimpinan yang berbeda.

Memahami perbedaannya penting karena kesalahan mendefinisikan inisiatif akan menyebabkan kesalahan dalam menentukan strategi, sumber daya, kompetensi pemimpin, indikator keberhasilan, dan ekspektasi waktu.

Mengapa Change dan Transformation Sering Sulit Dibedakan?

Tidak ada satu definisi tunggal yang sepenuhnya disepakati mengenai perbedaan antara perubahan organisasi dan transformasi bisnis.

Keduanya lebih tepat dipahami sebagai sebuah spektrum.

Di satu sisi terdapat perubahan yang bersifat terbatas, operasional, dan memiliki waktu penyelesaian tertentu. Di sisi lain terdapat transformasi yang bersifat menyeluruh, strategis, mendalam, dan berlangsung terus-menerus.

Artinya, sebuah organisasi tidak selalu harus memilih salah satu secara mutlak. Dalam proses transformasi besar, biasanya terdapat banyak proyek perubahan yang berjalan secara bersamaan.

Sebagai contoh, transformasi sebuah perusahaan distribusi menjadi perusahaan berbasis teknologi mungkin mencakup berbagai perubahan:

• Mengganti sistem pencatatan gudang.
• Menerapkan aplikasi Customer Relationship Management.
• Mengubah struktur organisasi.
• Membangun kanal penjualan digital.
• Mengembangkan sistem data pelanggan.
• Mengubah pola kerja dan pola pengambilan keputusan.
• Menciptakan sumber pendapatan baru.

Masing-masing kegiatan tersebut merupakan proyek perubahan. Namun, jika seluruh proyek diarahkan untuk menjadikan perusahaan sebagai organisasi yang berbeda, maka keseluruhannya merupakan sebuah business transformation.

Apa Itu Organizational Change?

Organizational change adalah upaya untuk memperbaiki, menyesuaikan, atau mengganti bagian tertentu dari organisasi agar bekerja lebih efektif.

Perubahan biasanya dilakukan karena organisasi melihat adanya sesuatu yang belum berjalan optimal.

Contohnya:

• Proses kerja terlalu lambat.
• Biaya operasional terlalu tinggi.
• Sistem pelaporan tidak akurat.
• Struktur organisasi tidak lagi efektif.
• Kualitas layanan menurun.
• Komunikasi antardivisi tidak berjalan baik.
• Teknologi yang digunakan sudah tertinggal.

Tujuan utamanya adalah membuat organisasi menjalankan aktivitasnya dengan cara yang lebih baik.

Dengan kata lain:

“Change adalah melakukan sesuatu yang selama ini dijalankan dengan cara yang berbeda atau lebih baik”

Organisasi mungkin tetap memiliki pelanggan, produk, pasar, struktur pendapatan, dan identitas bisnis yang sama. Namun, metode kerja, sistem, teknologi, atau prosedurnya diperbarui.

Contoh Organizational Change dalam Perusahaan

Sebuah perusahaan distributor produk kesehatan mengalami keterlambatan pengiriman. Setelah dianalisis, perusahaan menemukan bahwa proses pencatatan barang masih dilakukan secara manual.

Manajemen kemudian melakukan beberapa perubahan:

1. Mengimplementasikan Warehouse Management System.
2. Menggunakan barcode untuk pencatatan stok.
3. Menetapkan standar waktu pemrosesan pesanan.
4. Menentukan indikator akurasi stok.
5. Melatih karyawan menggunakan sistem baru.
6. Mengubah SOP penerimaan dan pengiriman barang.

Perubahan tersebut dapat memberikan dampak besar terhadap produktivitas. Namun, perusahaan tetap menjadi distributor produk kesehatan dengan model bisnis yang relatif sama.

Inilah contoh organizational change.

Yang berubah adalah cara perusahaan bekerja, bukan identitas fundamental bisnisnya.

Apa Itu Business Transformation?

Business transformation adalah perubahan mendasar dan menyeluruh yang membuat organisasi menjadi organisasi yang berbeda serta lebih siap menghadapi masa depan.

Transformasi tidak hanya memperbaiki proses yang ada. Transformasi mempertanyakan apakah proses, model bisnis, budaya, kemampuan, dan cara berpikir yang selama ini digunakan masih relevan.

Pertanyaan transformasi bukan sekadar:

“Bagaimana kita melakukan pekerjaan ini dengan lebih baik?”

Pertanyaannya menjadi:

“Apakah pekerjaan ini masih perlu dilakukan dengan cara yang sama?”

Bahkan lebih jauh:

“Apakah perusahaan kita masih harus menjalankan bisnis yang sama?”

Transformasi dapat mencakup perubahan pada:

• Visi dan arah strategis.
• Model bisnis.
• Sumber pendapatan.
• Produk dan jasa.
• Segmentasi pelanggan.
• Pengalaman pelanggan.
• Struktur organisasi.
• Teknologi dan data.
• Kompetensi sumber daya manusia.
• Budaya dan nilai perusahaan.
• Pola kepemimpinan.
• Sistem pengambilan keputusan.

Dengan kata lain:

Transformation bukan hanya melakukan bisnis dengan lebih baik, tetapi membangun organisasi yang berbeda untuk masa depan.

Tujuh Cara Membedakan Change dan Transformation

1. Perbedaan dari Sisi Skala

Perubahan biasanya memengaruhi satu atau beberapa bagian organisasi.

Contohnya:

• Divisi keuangan mengganti sistem akuntansi.
• Tim penjualan menggunakan CRM.
• Bagian produksi menerapkan sistem quality control baru.
• HR mengubah metode penilaian kinerja.

Transformasi memiliki cakupan lebih luas. Dampaknya dapat dirasakan oleh hampir seluruh fungsi, mulai dari strategi, pemasaran, operasional, teknologi, keuangan, hingga sumber daya manusia.

Namun, ukuran organisasi bukan satu-satunya pembeda. Sebuah perusahaan kecil pun dapat menjalankan transformasi apabila mengubah model bisnis dan cara menciptakan nilai secara fundamental.

2. Perbedaan dari Sisi Kedalaman

Perubahan sering menyentuh lapisan yang terlihat:

• Sistem.
• Prosedur.
• Alat kerja.
• Struktur.
• Job description.
• Mekanisme pelaporan.

Transformasi menyentuh lapisan yang lebih dalam:

• Cara berpikir.
• Nilai.
• Keyakinan.
• Perilaku kepemimpinan.
• Budaya organisasi.
• Identitas perusahaan.

Sebuah perusahaan dapat membeli teknologi baru tanpa mengalami transformasi. Teknologinya berubah, tetapi cara berpikir, pola keputusan, dan budaya kerjanya tetap sama.

Karena itu, digitalisasi tidak otomatis berarti transformasi digital.

Digitalisasi baru menjadi transformasi ketika teknologi mengubah cara perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan, mengambil keputusan, bekerja sama, dan menghasilkan pendapatan.

3. Perbedaan dari Sisi Kepentingan Strategis

Organizational change sering dilakukan untuk memperoleh keuntungan operasional atau taktis.

Misalnya:

• Mengurangi waktu proses.
• Menurunkan tingkat kesalahan.
• Meningkatkan produktivitas.
• Mengurangi biaya.
• Mempercepat laporan.

Business transformation dilakukan karena organisasi melihat bahwa masa depannya membutuhkan arah yang berbeda.

Pemimpin mulai menyadari bahwa:

• Pasar berubah.
• Perilaku pelanggan bergeser.
• Model bisnis lama tidak lagi cukup kuat.
• Kompetitor baru muncul.
• Teknologi mengubah struktur industri.
• Sumber pendapatan lama mulai melemah.
• Organisasi tidak lagi sesuai dengan tuntutan masa depan.

Transformasi dimulai ketika pemimpin tidak hanya melihat masalah hari ini, tetapi melihat risiko ketidakrelevanan pada masa depan.

4. Perbedaan dari Sisi Ambisi

Change berangkat dari pemikiran:

“Apa yang kita lakukan belum cukup baik.”

Transformation berangkat dari pemikiran:

“Apa yang kita lakukan mungkin bukan lagi hal yang tepat.”

Dalam perubahan, organisasi tetap ingin mempertahankan model yang ada dan membuatnya lebih efektif.

Dalam transformasi, organisasi berani menguji kembali asumsi-asumsi fundamentalnya.

Contohnya:

• Apakah pelanggan masih membutuhkan kantor cabang?
• Apakah perusahaan harus memiliki seluruh aset produksinya sendiri?
• Apakah produk perlu dijual satu kali atau menggunakan sistem berlangganan?
• Apakah perusahaan menjual produk atau menawarkan solusi?
• Apakah pendapatan harus berasal dari transaksi atau dapat berasal dari platform, data, layanan, dan ekosistem?

5. Perbedaan dari Sisi Asal Inisiatif

Perubahan dapat dimulai dari berbagai tingkatan.

Seorang kepala gudang dapat memulai perbaikan sistem stok. Manajer penjualan dapat menerapkan CRM. Kepala HR dapat mengembangkan sistem penilaian kinerja.

Transformasi memerlukan keterlibatan pimpinan tertinggi.

Transformasi sulit berjalan hanya sebagai proyek departemen karena akan menyentuh:

• Prioritas investasi.
• Struktur kekuasaan.
• Alokasi sumber daya.
• Model pendapatan.
• Sistem penghargaan.
• Kompetensi kepemimpinan.
• Budaya perusahaan.

Karena itu, transformasi tidak dapat sepenuhnya didelegasikan kepada divisi teknologi, HR, konsultan, atau Project Management Office.

Pimpinan tertinggi harus menjadi pemilik agenda transformasi.

6. Perbedaan dari Sisi Struktur Program

Perubahan biasanya dijalankan melalui satu atau beberapa proyek.

Misalnya:

• Proyek implementasi ERP.
• Proyek restrukturisasi.
• Proyek pengembangan SOP.
• Proyek otomatisasi proses.
• Proyek peningkatan pengalaman pelanggan.

Transformasi membutuhkan portofolio inisiatif yang saling berhubungan.

Sebagai contoh, transformasi perusahaan manufaktur menjadi perusahaan penyedia solusi tidak cukup hanya dengan membentuk divisi baru.

Perusahaan juga mungkin perlu:

• Mengembangkan kompetensi konsultatif pada tenaga penjualan.
• Mengubah skema harga.
• Membangun layanan purnajual.
• Mengubah sistem insentif.
• Mengembangkan teknologi pemantauan produk.
• Membangun sumber pendapatan berulang.
• Mengubah KPI.
• Menciptakan budaya kolaborasi lintas fungsi.

Transformasi merupakan orkestrasi berbagai proyek perubahan menuju satu arah strategis.

7. Perbedaan dari Sisi Penyelesaian

Perubahan biasanya memiliki titik akhir.

Setelah sistem selesai diimplementasikan, karyawan dilatih, proses diuji, dan target tercapai, proyek dapat dinyatakan selesai.

Transformasi tidak benar-benar memiliki garis akhir yang permanen.

Mengapa?

Karena lingkungan bisnis terus berubah. Ketika organisasi selesai membangun kemampuan baru, perubahan teknologi, pelanggan, regulasi, dan kompetisi akan memunculkan tantangan berikutnya.

Transformasi adalah kemampuan organisasi untuk terus:

• Belajar.
• Beradaptasi.
• Bereksperimen.
• Mengembangkan kapabilitas.
• Mengubah prioritas.
• Menciptakan nilai baru.

Transformasi bukan sekadar proyek, melainkan kemampuan organisasi untuk memperbarui dirinya.

Contoh Nyata Business Transformation

1. Adobe: Dari Menjual Software Menjadi Bisnis Berlangganan

Adobe sebelumnya dikenal sebagai perusahaan yang menjual perangkat lunak dalam bentuk lisensi permanen. Pelanggan membeli versi tertentu, kemudian menggunakan produk tersebut sampai merasa perlu membeli versi berikutnya.

Adobe kemudian mengubah model tersebut melalui Creative Cloud.

Perubahan ini bukan hanya mengganti cara pembayaran. Adobe mengubah:

• Model pendapatan dari transaksi satu kali menjadi berlangganan.
• Cara produk dikembangkan dan diperbarui.
• Hubungan perusahaan dengan pelanggan.
• Mekanisme distribusi.
• Pengelolaan layanan digital.
• Pengukuran retensi dan penggunaan pelanggan.

Adobe menyebut dirinya sebagai perusahaan perangkat lunak besar pertama yang beralih menuju model berbasis langganan melalui Creative Cloud.

Ini merupakan transformasi karena Adobe tidak sekadar memperbaiki proses penjualan software. Perusahaan membangun model bisnis yang berbeda.

2. Microsoft: Dari Perusahaan Berpusat pada Windows Menjadi Cloud dan AI Company

Transformasi Microsoft tidak hanya terjadi karena perusahaan mengembangkan Azure atau memindahkan produknya ke cloud.

Transformasi tersebut juga menyentuh:

• Arah strategis.
• Portofolio produk.
• Model pendapatan.
• Cara perusahaan berkolaborasi.
• hubungan dengan pengembang dan pelanggan.
• Budaya organisasi.

Microsoft secara konsisten menempatkan budaya growth mindset sebagai kemampuan penting untuk membangun kapabilitas baru. Perusahaan juga menggambarkan perjalanan cloud-nya sebagai visi jangka panjang yang telah dibangun selama sekitar 15 tahun.

Kasus Microsoft menunjukkan bahwa transformasi bisnis membutuhkan dua perubahan sekaligus:

Perubahan pada strategi bisnis dan perubahan pada budaya organisasi.

Teknologi menjadi alat, tetapi budaya belajar, kolaborasi, dan keberanian bereksperimen menjadi penggeraknya.

3. DBS Bank: Dari Bank Tradisional Menjadi Organisasi Digital

DBS memulai perjalanan transformasi digitalnya pada 2014. Perusahaan tidak hanya membangun mobile banking atau memindahkan transaksi ke kanal digital.

DBS berupaya menanamkan budaya seperti perusahaan rintisan dengan semangat inovasi dan kewirausahaan. Janji mereknya, Live More, Bank Less, menggambarkan ambisi agar layanan perbankan semakin sederhana dan menyatu dengan kehidupan pelanggan.

Transformasi DBS mencakup:

• Digitalisasi perjalanan pelanggan.
• Penggunaan data dan teknologi.
• Penyederhanaan proses.
• Pengembangan API dan ekosistem.
• Perubahan budaya.
• Eksperimen dan inovasi.
• Pengukuran dampak digital terhadap bisnis.

DBS juga menekankan bahwa transformasi digitalnya mencakup journey thinking, perubahan budaya, serta metodologi untuk mengukur dampak transformasi terhadap hasil bisnis.

Kasus DBS membuktikan bahwa memasang aplikasi digital hanyalah perubahan teknologi. Menjadi bank digital membutuhkan transformasi cara berpikir dan cara menjalankan seluruh organisasi.

Satu Perusahaan Dapat Menjalankan Change dan Transformation Bersamaan

Bayangkan sebuah jaringan restoran yang sebelumnya mengandalkan pelanggan makan di tempat.

Perusahaan kemudian memutuskan untuk menjadi bisnis makanan berbasis omnichannel dengan sumber pendapatan dari:

• Restoran.
• Pesanan daring.
• Produk beku.
• Katering perusahaan.
• Langganan makanan.
• Kemitraan dan waralaba.
• Produk ritel.

Keputusan tersebut merupakan business transformation karena perusahaan mengubah model penciptaan nilai dan sumber pendapatannya.

Namun, untuk mewujudkan transformasi tersebut, perusahaan harus menjalankan berbagai proyek perubahan:

• Mengganti sistem kasir.
• Mengintegrasikan data pesanan.
• Membuat SOP pengiriman.
• Mengubah desain dapur.
• Melatih karyawan.
• Membentuk tim digital.
• Mengembangkan standar produk beku.
• Membuat sistem pengelolaan mitra.

Setiap kegiatan merupakan organizational change. Keseluruhannya menjadi bagian dari business transformation.

Oleh karena itu:

Transformasi selalu membutuhkan perubahan, tetapi tidak setiap perubahan menghasilkan transformasi.

Kompetensi yang Dibutuhkan Juga Berbeda

Peran Change Manager

Change manager berhadapan dengan pertemuan antara proses dan manusia.

Ia perlu memahami:

• Dampak perubahan terhadap pekerjaan.
• Respons emosional karyawan.
• Pola resistensi.
• Komunikasi perubahan.
• Pelibatan pemangku kepentingan.
• Pelatihan.
• Adopsi sistem dan perilaku baru.
• Penguatan kebiasaan baru.

Change manager membantu manusia berpindah dari cara kerja lama menuju cara kerja baru.

Keberhasilannya bukan sekadar sistem selesai dipasang, tetapi sistem benar-benar digunakan dan menjadi bagian dari pekerjaan.

Peran Transformation Leader

Transformation leader bekerja pada pertemuan antara strategi dan dinamika organisasi.

Ia harus mampu:

• Membaca perubahan lingkungan.
• Menentukan visi masa depan.
• Mengambil keputusan strategis.
• Menantang asumsi bisnis lama.
• Menentukan portofolio transformasi.
• Mengalokasikan sumber daya.
• Menyatukan kepentingan berbagai pihak.
• Mengelola konflik prioritas.
• Menjaga konsistensi arah.
• Mengembangkan budaya yang mendukung masa depan.

Transformation leader tidak harus menguasai seluruh teknik change management secara mendalam. Namun, ia harus memahami bagaimana berbagai proyek perubahan saling terhubung dan mendukung tujuan strategis.

Mengapa Banyak Transformasi Gagal?

Transformasi sering gagal bukan karena organisasi tidak memiliki proyek.

Justru banyak perusahaan memiliki terlalu banyak proyek, tetapi tidak memiliki hubungan yang jelas antara proyek dan arah transformasi.

Beberapa penyebab yang sering muncul antara lain:

1. Teknologi Diposisikan sebagai Tujuan

Perusahaan mengatakan sedang melakukan transformasi digital hanya karena membeli ERP, CRM, aplikasi, atau teknologi kecerdasan buatan.

Padahal pertanyaan utamanya adalah:

Nilai baru apa yang diterima pelanggan dan bisnis dari teknologi tersebut?

2. Transformasi Didelegasikan kepada Satu Departemen

Transformasi digital diserahkan kepada IT. Transformasi budaya diserahkan kepada HR. Transformasi operasional diserahkan kepada COO.

Padahal transformasi membutuhkan koordinasi lintas fungsi dan kepemilikan pimpinan tertinggi.

3. Tidak Ada Perubahan pada Sistem Pengukuran

Perusahaan meminta tim berinovasi, tetapi KPI tetap hanya menghargai kepatuhan.

Perusahaan meminta kolaborasi, tetapi bonus hanya ditentukan oleh pencapaian departemen masing-masing.

Perusahaan meminta fokus pelanggan, tetapi rapat hanya membahas target internal.

Ketidaksesuaian antara visi dan sistem penghargaan akan melemahkan transformasi.

4. Budaya Lama Dipertahankan

Strategi baru sulit dijalankan dengan pola pikir lama.

Perusahaan tidak dapat menjadi organisasi inovatif apabila setiap kesalahan dihukum. Perusahaan tidak dapat menjadi customer-centric apabila keputusan selalu didasarkan pada kepentingan internal.

5. Terlalu Berfokus pada Aktivitas

Banyaknya rapat, pelatihan, aplikasi, konsultan, dan proyek belum tentu menunjukkan transformasi.

Transformasi harus terlihat pada hasil:

• Nilai pelanggan meningkat.
• Pendapatan baru tumbuh.
• Keputusan menjadi lebih cepat.
• Produktivitas meningkat.
• Organisasi lebih adaptif.
• Kompetensi baru terbentuk.
• Budaya kerja berubah.
• Daya saing menguat.

Cara Menentukan Apakah Perusahaan Membutuhkan Change atau Transformation

Pemimpin dapat menggunakan enam pertanyaan berikut:

1. Apakah model bisnis saat ini masih relevan?

Apabila modelnya masih kuat tetapi eksekusinya lemah, organisasi mungkin membutuhkan perubahan.

Apabila modelnya tidak lagi relevan, organisasi mungkin membutuhkan transformasi.

2. Apakah masalah hanya terjadi pada proses tertentu?

Masalah yang terbatas biasanya dapat diselesaikan melalui proyek perubahan.

Masalah yang terjadi secara sistemik membutuhkan pendekatan transformasi.

3. Apakah perusahaan hanya ingin meningkatkan efisiensi?

Efisiensi sering menjadi sasaran perubahan.

Transformasi harus menghasilkan kemampuan dan nilai baru, bukan hanya penghematan.

4. Apakah perubahan menyentuh budaya dan pola kepemimpinan?

Apabila tidak, kemungkinan besar inisiatif masih berada pada tingkat perubahan proses atau teknologi.

5. Apakah dibutuhkan satu proyek atau portofolio proyek?

Satu proyek biasanya menunjukkan perubahan terbatas.

Portofolio proyek lintas fungsi yang diarahkan pada satu visi menunjukkan agenda transformasi.

6. Apakah kondisi akhir organisasi sudah dapat ditentukan dengan jelas?

Perubahan biasanya memiliki kondisi akhir yang lebih spesifik.

Transformasi memiliki arah yang jelas, tetapi terus berkembang seiring perubahan lingkungan.

Kerangka Praktis Memimpin Perubahan dan Transformasi

Pemimpin dapat menggunakan alur berikut:

1. See the Reality

Pahami kondisi organisasi secara jujur.

• Apa yang berubah di pasar?
• Apa yang mulai tidak relevan?
• Di mana terjadi penurunan nilai?
• Apa kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi?

2. Define the Future

Tentukan organisasi seperti apa yang perlu dibangun.

• Siapa pelanggan masa depan?
• Nilai apa yang akan diberikan?
• Kapabilitas apa yang dibutuhkan?
• Model bisnis apa yang akan digunakan?

3. Identify the Gap

Petakan kesenjangan antara kondisi sekarang dan kondisi yang dituju.

Kesenjangan dapat terjadi pada:

• Strategi.
• Struktur.
• Proses.
• Teknologi.
• Kompetensi.
• Data.
• Kepemimpinan.
• Budaya.

4. Build the Transformation Portfolio

Susun proyek perubahan yang benar-benar mendukung arah transformasi.

Setiap proyek harus menjawab:

• Masalah apa yang diselesaikan?
• Kapabilitas apa yang dibangun?
• Nilai apa yang dihasilkan?
• Siapa pemiliknya?
• Apa indikator keberhasilannya?

5. Engage the People

Transformasi tidak dapat hanya diumumkan.

Karyawan harus memahami:

• Mengapa organisasi perlu berubah.
• Apa yang akan berubah.
• Apa dampaknya terhadap pekerjaan mereka.
• Peran apa yang harus mereka jalankan.
• Kompetensi apa yang harus dikembangkan.

6. Measure Business Outcomes

Jangan hanya mengukur penyelesaian aktivitas.

Ukur juga:

• Pertumbuhan pendapatan.
• Margin.
• Produktivitas.
• Pengalaman pelanggan.
• Kecepatan proses.
• Tingkat adopsi.
• Kualitas keputusan.
• Perilaku kepemimpinan.
• Perubahan budaya.

7. Reinforce and Adapt

Setelah perubahan berjalan, organisasi harus memastikan bahwa perilaku dan sistem baru menjadi standar.

Selanjutnya, organisasi perlu terus belajar dan menyesuaikan diri berdasarkan hasil dan perubahan lingkungan.

Kesimpulan

Organizational change dan business transformation bukan dua konsep yang sepenuhnya terpisah. Keduanya berada dalam sebuah spektrum.

Organizational change memperbaiki bagian tertentu dari organisasi agar dapat bekerja dengan lebih baik.

Business transformation mengubah organisasi secara mendasar agar menjadi organisasi yang berbeda dan lebih relevan bagi masa depan.

Perubahan dapat dimulai dari proses, teknologi, struktur, atau sistem. Transformasi harus berangkat dari visi strategis dan dipimpin oleh pimpinan organisasi.

Perubahan biasanya diwujudkan melalui proyek. Transformasi diwujudkan melalui portofolio berbagai proyek perubahan yang terintegrasi.

Perubahan memiliki titik penyelesaian. Transformasi merupakan perjalanan pembaruan yang berkelanjutan.

Pertanyaan terpenting bagi pemimpin bukan hanya:

“Apa yang harus kita perbaiki?”

Namun juga:

“Apakah kita sedang memperbaiki cara lama atau sedang membangun organisasi yang berbeda untuk masa depan?”

Jawaban terhadap pertanyaan tersebut akan menentukan apakah perusahaan cukup membutuhkan sebuah proyek perubahan atau harus memulai perjalanan transformasi bisnis yang lebih menyeluruh.